¿Qué es el método “Strategic Doing” y cómo se puede aplicar en las empresas?
El coautor del libro “Strategic Doing: Ten Skills for Agile Leadership (Wiley)”, Scott Hutcheson, será uno de los expositores del evento ‘IDE Business Summit: Ideas que conectan’, que se realizará este martes 19 en Quito.
En lugar de dedicarse a elaborar planes extensos que a menudo quedan sin implementar, "Strategic Doing" promueve la colaboración y la experimentación. Su coautor, Scott Hutcheson analiza la implementación para la planificación y colaboración organizacional.
Hutcheson es profesor de Innovación y Liderazgo Tecnológico en la Universidad Purdue (Indiana) coautor de la metodología “Strategic Doing: Ten Skills for Agile Leadership (Wiley)”, uno de los mejores libros de negocios de 2019.
Además, el catedrático ha trabajado con más de 4.000 líderes de 147 países y también ha sido asesor de tres administraciones presidenciales de Estados unidos.
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En entrevista con Vistazo, Hutcheson habla sobre su método y enfatiza los aspectos biológicos y psicológicos del comportamiento humano en la dinámica de equipo y los procesos de toma de decisiones. Recomienda empezar poco a poco, replantear la incertidumbre como oportunidad y crear rituales orientados a la acción.
¿Cuáles son los mayores obstáculos que ha visto en la transición de un enfoque de planificación tradicional a "Strategic Doing"?
Creo que los mayores obstáculos están en la mente. El cerebro humano está programado para la previsibilidad y la rutina. Cuando nos enfrentamos a la incertidumbre, eso activa ciertas partes de nuestro cerebro que desencadenan una respuesta de estrés y eso puede parecerse mucho al miedo o a una actitud defensiva. La planificación estratégica tradicional proporciona una falsa sensación de control y eso dificulta que los equipos cambien a una metodología más flexible.
Mi consejo: cuando intentes hacer un cambio, empieza de a poco. Así que introduce una disciplina como “Strategic Doing”, primero con un equipo o en un proyecto a la vez y te centras en un problema de relativamente bajo riesgo para generar confianza en el uso de una nueva disciplina. La otra cosa que recomendaría es replantear la incertidumbre como una oportunidad, así que ayuda a los equipos a ver que la incertidumbre, no tiene por qué sentirse como una amenaza, sino más bien como una oportunidad para experimentar y aprender. Lo que hace ese replanteamiento es cambiar la forma en que funciona nuestro cerebro, activa un sistema de recompensa de dopamina porque se siente como una gran aventura y activa una exploración impulsada por la curiosidad.
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Lo último que sugeriría es comenzar a desarrollar con ese equipo rituales para la acción. Entonces, reemplaza las aburridas reuniones de planificación por sesiones de acción y estructurala en torno a preguntas como ¿qué podríamos hacer en los próximos 30 días? Creo que así es como se puede ayudar a hacer el cambio de una disciplina de estrategia más tradicional a algo como “Strategic Doing”.
¿Qué técnicas recomienda para fomentar una colaboración efectiva entre equipos diversos?
La colaboración prospera gracias a dos factores biológicos. Muchas de mis respuestas se basan en la biología del comportamiento. Uno es la seguridad psicológica, entender que es seguro para nosotros decir lo que pensamos y tomar riesgos. Eso reduce nuestros niveles de cortisol y nuestro miedo. El otro es la diversidad cognitiva, que involucra múltiples vías neuronales para la resolución de problemas, ayudando así a las personas a comprometerse plenamente con la forma en que piensan y ven el mundo, de modo que se obtiene una rica diversidad de perspectivas.
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Sin esos dos factores, se puede ver que el equipo tiende a entrar en conflicto o incluso a la conformidad. Un par de consejos es usar una herramienta llamada el Marco de Calidad de la Interacción. Esto comienza evaluando estas dos dimensiones, la seguridad psicológica y la diversidad cognitiva, dentro de un equipo y luego facilita las conversaciones estructuradas. “Strategic Doing” entra en juego aquí y, por último, se deben practicar algunos ejercicios de comportamiento, como validar las ideas de los demás y así preparar biológicamente el cerebro para la confianza y la apertura.
¿Cuáles son los indicadores de éxito bajo el enfoque del método “Strategic Doing”?
Así como un ecosistema saludable muestra resiliencia, aptitud y compartir recursos, los equipos efectivos que utilizan el método “Strategic Doing” muestran una verdadera armonía conductual. Utilizan ciclos de retroalimentación rápidos y, a menudo, mantienen sus niveles de energía.
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Cuando veo que esas cosas están en marcha, sé que “Strategic Doing” está funcionando y hay un par de formas de reconocerlo. Puedes hacer un seguimiento de los ciclos de retroalimentación, monitorear la rapidez con la que se implementan las ideas y luego ajustarlas, según sea necesario. Luego también puedes medir el compromiso de los miembros de tu equipo, puedes usar encuestas de pulso o registros para ver si los miembros del equipo se sienten escuchados y empoderados. Y, por último, puedes simplemente observar la dinámica del equipo. El éxito a menudo parece un sistema biológico que funciona muy bien. Los equipos están energizados, están conectados y responden sin fricciones innecesarias.
¿Cuáles son algunos errores comunes que las organizaciones cometen al intentar implementar esta metodología?
La mayoría de nosotros, como humanos, somos reacios a las pérdidas. No nos gusta perder cosas que son significativas para nosotros. Por lo tanto, los equipos a menudo se resisten a dejar ir lo viejo, incluso si nuestros viejos métodos son ineficaces, nos resultan cómodos porque sabemos cómo usarlos. Y ese tipo de resistencia se amplifica en entornos realmente estresantes por lo que nos aferramos a ellos con más fuerza donde los instintos de supervivencia en cierto modo favorecen el mantenimiento del status quo. Entonces, ¿cómo se mitigan este tipo de errores? Bueno, recomendamos que comiencen con victorias realmente pequeñas. Usa el “Strategic Doing”, nuevamente, para un proyecto tangible con un conjunto claro de resultados, algo como, mejorar la experiencia del cliente o lanzar un prototipo rápido.
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Y, luego, también puedes intentar limitar la complejidad, ceñirte a uno o dos ciclos de esas cuatro preguntas estratégicas para evitar abrumar al equipo. Y, por último, puedes abordar la resistencia con empatía. Nosotros, como líderes, podemos reconocer que el miedo es una respuesta biológica legítima y contrarrestarlo enfatizando cómo estos cambios pueden beneficiar a las personas personalmente, no solo a la organización.
¿Puede compartir casos de éxito de organizaciones que hayan tenido éxito al adoptar "Strategic Doing"?
Lo que he visto es que realmente pueden aprovechar la inteligencia colectiva. Y hay, de nuevo, un principio biológico en juego que dice que los grupos, cuando piensan juntos de manera colectiva, superan a los individuos, cuando se optimizan la diversidad cognitiva y la comunicación. Un par de ejemplos.
Un equipo de fabricación en los Estados Unidos utilizó el “Strategic Doing” para abordar las interrupciones de la cadena de suministro, creando rápidamente algunas nuevas asociaciones. Evaluaron los activos disponibles que tenían a su disposición, ya fueran físicos, relacionales o intelectuales. Los conectaron de formas innovadoras para hacer que su cadena de suministro fuera más resistente. Otro ejemplo sería una Organización No Gubernamental (ONG). Aplicaron nuestro marco de calidad de interacción para fomentar realmente la confianza entre equipos multifuncionales, lo que les permitió adaptarse más rápido a los desafíos locales durante una crisis humanitaria.
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Creo que lo que podemos sacar de ambos ejemplos es que poner el foco en los comportamientos humanos, como la confianza, la curiosidad y la adaptabilidad, conduce directamente a avances organizacionales.
¿Y cuánto tiempo lleva implementar “Strategic Doing”?
Nos tomamos muy en serio la palabra acción. La primera conversación sobre Strategic Doing termina con los elementos de acción que se completarán en los próximos 30 días. En ese tiempo, las personas pueden hacer un juicio por sí mismas sobre si: ¿Estamos logrando más cosas ahora siguiendo esta disciplina que en el pasado? Entonces, empiezas a ver el progreso de inmediato, a veces incluso en los primeros días. Pero, en realidad, en 90 días, normalmente decimos: "Vaya, hemos hecho más en 90 días de lo que tal vez hemos estado intentándolo durante años”.
¿Cómo manejar la resistencia al cambio dentro de una organización cuando se implementan nuevas estrategias?
La resistencia es una respuesta natural al estrés que está ligada a la incertidumbre. Quiero decir, la mayoría de nosotros, cuando nos enfrentamos a una situación incierta, nos estresamos, nos ponemos ansiosos, lo sentimos en el estómago, lo sentimos cuando nuestro corazón late más rápido. Así que, desde una perspectiva biológica, podemos introducir pasos graduales, predecibles. No tenemos que saber exactamente cómo es nuestro camino de aquí a allá, solo tenemos que saber cuál es nuestro próximo paso. Y luego, cuando demos el siguiente paso, tendremos más confianza en cuál será el siguiente.
Así que hay introducir pasos graduales y predecibles para reducir el cortisol, activar la corteza frontal y habilitar ese orden superior de pensamiento que a veces se apaga cuando nos sentimos estresados y aquí van un par de consejos prácticos.
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Uno puede realizar experimentos de comportamiento. En lugar de revisar todo de una vez, puede implementar un nuevo comportamiento como esos ciclos estructurados de 30 días y luego revisar su impacto y decidir por sí mismo, ¿es útil o no? Puede crear espacios seguros para la retroalimentación, puede utilizar informes breves e informales donde los miembros del equipo puedan expresar inquietudes y sugerir ajustes y luego puede combinar nuevos enfoques con elementos familiares. Además, puede utilizar herramientas de comunicación familiares para introducir “Strategic Doing”.
Desde su experiencia, ¿qué prácticas o estrategias recomendaría para que las organizaciones enfrenten de manera efectiva una crisis en contextos políticos y económicos inestables?
Todos estos principios, funcionan a nivel micro, a nivel medio y a nivel macro. Los contextos políticos y económicos están en su mayoría en este nivel macro, pero los marcos y la forma en que los abordo son relativamente los mismos. En el caso de Estados Unidos, acabamos de tener elecciones hace una semana y la mitad del país está sintiendo estrés. Sabemos que cuando eso ocurre, nuestro cerebro se pone en modo de supervivencia, comienza a priorizar las necesidades inmediatas, las recompensas inmediatas, en lugar de la planificación a largo plazo.
Y los equipos en esas situaciones también suelen volverse reactivos y desarticulados a menos que aparezca un líder que realmente alinee los comportamientos intencionalmente. En estos entornos, hay muchas variables que están fuera de tu control, pero “Strategic Doing” nos insta a centrarnos en las variables que podemos controlar primero.
A medida que controlamos más de esas variables, descubriremos que nuestra esfera de influencia comienza a ampliarse a medida que nuestra red de influencia se amplía. Así que, volvamos a centrarnos en ciclos de 30 días. Por ejemplo, es demasiado pronto para pensar en las próximas elecciones dentro de cuatro años, pero ¿qué podemos hacer en los próximos 30 días? La idea es saber cómo podemos crear estos intervalos cortos, centrados en la acción, que se alineen, en realidad, con la preferencia de nuestro cerebro para lograr objetivos en estas situaciones de alto estrés.
Las elecciones están muy lejos, pero hay que enfocarnos en lo que podemos hacer en nuestro propio vecindario o en nuestra propia comunidad o escuela o casa de culto, porque eso a menudo está bajo nuestro control y así podemos ver algunos objetivos alcanzables rápidamente. Eso puede ayudar a reducir esos niveles de estrés.
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Entonces, nosotros como líderes, ya sean líderes formales o informales, en este nivel más local, podemos ayudar a las personas a manejar esas emociones y canalizarlas de maneras más constructivas.
¿Cómo liderar una organización para que sea competitiva en medio de la crisis?
Los sistemas resilientes, ya sea un ecosistema natural o una organización, tienen que confiar en la adaptabilidad y la colaboración. Es decir, a la capacidad de cambiar de estrategia a medida que hay incertidumbre en el entorno, la capacidad de cambiar de estrategia manteniendo la estabilidad central es clave para la supervivencia y la prosperidad durante el caos.
Por lo tanto, en tiempos como este, debes priorizar la seguridad psicológica. Puedes usar cosas como el marco de mejora de la calidad para fomentar una forma estructurada de tener una comunicación abierta y garantizar que todos los miembros del equipo se sientan seguros y compartan ideas e inquietudes.
Luego podemos fomentar una especie de flexibilidad conductual. Podemos enseñar a los equipos a leer las señales de su entorno y luego adaptar sus comportamientos y “Strategic Doing” puede ser útil cuando la usas para cambios muy rápidos.
En resumen, el método "Strategic Doing" representa un enfoque ágil y colaborativo para enfrentar los desafíos organizacionales modernos, dejando atrás los extensos planes tradicionales que suelen quedar en el olvido.
Scott Hutcheson destaca la importancia de fomentar la diversidad cognitiva y el uso de ciclos de retroalimentación cortos para lograr equipos más dinámicos y resilientes.
Para conocer más sobre el "Strategic Doing" que promueve el aprendizaje continuo, el IDE Business Summit será un espacio para analizar estos temas y aplicarlo al entorno empresarial cambiante nacional. Este evento permitirá a sus asistentes conocer casos de éxito para convertirlos en una oportunidad para innovar y avanzar en una coyuntura compleja.
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